Durante décadas, decisões sobre pessoas foram tomadas principalmente a partir de currículos, entrevistas, avaliações de desempenho e da percepção dos gestores. Esses elementos continuam importantes, mas algumas empresas começam a acrescentar outra camada ao processo: informações sobre perfis comportamentais, motivações e formas de interação no trabalho.
O objetivo é compreender não apenas se o profissional possui conhecimento técnico para exercer uma função, mas também como tende a agir diante de mudanças, conflitos, cobranças e trabalhos em grupo. Esses dados podem ser considerados em contratações, promoções, reorganizações de equipes e preparação de novas lideranças.
A discussão ganha importância em um mercado no qual as competências exigidas mudam rapidamente. Segundo o relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, 39% das habilidades consideradas essenciais deverão se transformar até 2030. A falta de profissionais qualificados já é apontada por 63% das empresas como a principal barreira para seus processos de transformação.
Nesse cenário, conhecer melhor os profissionais que já estão na organização pode ajudar as empresas a encontrar pessoas com potencial para assumir novas responsabilidades ou ocupar funções diferentes. “A pergunta sempre foi se alguém era um bom profissional. Hoje, também precisamos entender se essa pessoa está na função adequada, se combina com a dinâmica da equipe e de que forma responde ao estilo da liderança”, afirma Marco Sinicco, CEO da RH99, empresa de instrumentos digitais para avaliação psicológica organizacional.
Além do currículo
Uma contratação tecnicamente correta nem sempre produz o resultado esperado. O profissional pode dominar as competências exigidas e, ainda assim, encontrar dificuldades para acompanhar o ritmo da equipe, trabalhar com autonomia ou responder à forma de comunicação do gestor.
O mesmo pode acontecer nas promoções. Um funcionário que apresenta bom desempenho individual não necessariamente está preparado para coordenar pessoas, administrar conflitos ou tomar decisões sob pressão. Sem informações estruturadas, essas incompatibilidades costumam aparecer somente depois da mudança de função.
Os dados comportamentais procuram antecipar parte dessa análise. Em vez de classificar alguém como apto ou inapto, o mapeamento identifica características que podem favorecer ou dificultar sua adaptação a determinado contexto.
“O perfil não deve funcionar como um rótulo. Ele indica tendências e ajuda o RH a formular perguntas melhores, mas precisa ser analisado junto com a experiência, as entregas e o momento profissional de cada pessoa”, explica Marco Sinicco.
Informações chegam à rotina das empresas
A Baumer, indústria brasileira de equipamentos para a saúde, começou a utilizar dados comportamentais em agosto de 2025. Segundo Elaine Cristina Barbosa Silva, gerente de RH da companhia, a dificuldade de avaliar esses aspectos durante a seleção poderia resultar em rotatividade e baixo desempenho nos primeiros meses de trabalho.
A empresa passou a utilizar uma plataforma para reunir informações sobre características individuais e coletivas. Inicialmente, os dados foram incorporados aos processos de recrutamento. Com o tempo, também começaram a ser considerados em promoções, mudanças de função, formação de equipes e conversas entre gestores e funcionários.
“O que mais chamou nossa atenção foi conseguir identificar as forças específicas de cada nível hierárquico. Isso nos permite olhar para os talentos de outra maneira e avaliar possibilidades de realocação com mais inteligência”, afirma Elaine Cristina Barbosa Silva.
Na prática, o mapeamento ajuda a comparar as características predominantes em diferentes áreas da companhia. Uma equipe pode apresentar maior disposição para experimentar novas soluções, enquanto outra tende a valorizar previsibilidade, organização e cumprimento de procedimentos. Nenhuma dessas características é positiva ou negativa. A importância de cada uma depende da atividade desempenhada.
Para a gerente, as informações também ampliaram a capacidade de antecipar dificuldades. Em vez de esperar que um conflito ou problema de adaptação se torne evidente, o RH pode observar possíveis diferenças entre o profissional, o grupo e o gestor.
Tecnologia não elimina a decisão humana
O crescimento dessas ferramentas também traz questionamentos. Informações comportamentais podem ser interpretadas de maneira equivocada, reforçar preconceitos ou limitar oportunidades quando são utilizadas isoladamente.
Por essa razão, as avaliações devem complementar outros elementos, como histórico profissional, entrevistas, resultados, conversas individuais e observações da rotina. O contexto também precisa ser considerado, já que o comportamento pode mudar conforme o ambiente, a experiência e as responsabilidades assumidas.
A coleta dessas informações exige ainda transparência. Os profissionais devem saber por que estão sendo avaliados, quem terá acesso aos dados e como os resultados poderão ser empregados pela empresa. O uso responsável também pressupõe acesso controlado e interpretação feita por pessoas qualificadas.
Para Marco Sinicco, o aumento da quantidade de informações disponíveis não retira do gestor a responsabilidade pela decisão. Ao contrário, exige mais cuidado para que tendências comportamentais não sejam confundidas com características imutáveis. “Quanto mais dados temos, maior é a responsabilidade de interpretar. A tecnologia pode complementar percepções e indicar pontos que merecem atenção, mas a decisão continua sendo humana”, conclui.
Por Suzi Santos